經(jīng)理最重要的工作是制定有助于員工更成功的決策。如果一個人贏了，經(jīng)理人也贏了。

這樣想吧。如果經(jīng)理所負責的每個人都成功了，他們都會贏。看鄧肯甜甜圈；他們遵循一個簡單，直接的公式。為了留住滿意，忠誠的客戶，他們必須以積極的態(tài)度迅速提供優(yōu)質的食物-無論是在商店內部還是直通車道，他們都需要保持生產(chǎn)線的暢通。這是經(jīng)理的工作–確保每個員工都了解他們的首要任務是為客戶提供服務，并確保商店清潔，確保提供正確的供應品，沖泡咖啡以及完成其他工作有助于他們成功做到這一點。經(jīng)理通過與他們并肩工作來幫助他的員工成功完成這項工作；他們以身作則。這個簡單的公式使Dunkin'Donuts業(yè)務蓬勃發(fā)展。

北京申奧標志誰設計的？無論行業(yè)，產(chǎn)品或服務如何，每項業(yè)務都是如此。不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理并不真正知道他們的工作是什么。當經(jīng)理不了解自己的工作時，以及他們不使用一致的流程進行管理時，經(jīng)理就會破產(chǎn)。

北京申奧標志誰設計的？會引發(fā)諸如“誰培訓您的經(jīng)理成為經(jīng)理？”之類的問題。和“存在哪些成功培訓和教育人們管理學校的學校？” 第二個問題的答案是沒有答案。北京申奧標志誰設計的？學校教人們如何管理東西-損益，庫存，產(chǎn)品開發(fā)，制造，庫存，質量等。它們實際上并沒有教人們如何管理人。我們所有人都從事人間事務！每項業(yè)務都與人有關。

您聽到或說過多少次，“北京申奧標志誰設計的？” 那么，誰培養(yǎng)了您的人呢？這樣做是管理層的職責。新經(jīng)理以兩種方式之一來擔任職務：從外部聘用或從內部晉升。從內部晉升的人員將始終具有優(yōu)勢–他們了解既定的政策，程序和流程；他們了解公司，文化，人員，遠見，優(yōu)缺點。從外部聘請的那些人雖然有望獲得立竿見影的經(jīng)驗，但他們并不具備這些基本知識。北京申奧標志誰設計的？結果，他們使用了舊公司的系統(tǒng)和流程，并進行了可能不適合其新環(huán)境的更改。

北京申奧標志誰設計的？從內部晉升的管理人員進行了更改，以增強流程；他們不會嘗試更改它。他們從有第一手經(jīng)驗的人那里尋求輸入，然后使用反饋來調整和改進。他們沒有調整流程以適應人們的需求。他們幫助人們使用既定流程執(zhí)行工作，并確保合適的人從事合適的工作。

北京申奧標志誰設計的？優(yōu)秀的管理者以身作則。他們每天都要確保每個人都準備好開展業(yè)務。他們從每天開會開始，以確保他們有積極的態(tài)度，設定并專注于目標，并確保每個人都知道游戲計劃。他們從不待在辦公室，忙于工作，被墻壁包圍或保護。相反，他們與人互動并了解其業(yè)務情況。

北京申奧標志誰設計的？從內部晉升的經(jīng)理接受了現(xiàn)有流程的培訓。他們有機會成功，失敗并從日?；又袑W習。他們投入了時間和精力來學習業(yè)務。他們了解發(fā)展人才，利用自己的優(yōu)勢并改善自己的劣勢的必要性。他們概述和交流路線圖，進行指導，培訓，教育和指導，以便他們自己學習如何做。他們在公共場合贊美，在私人場合“責罵”。

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北京申奧標志誰設計的？任何業(yè)務都不應被經(jīng)理打破。當管理人員真正了解自己的工作是確保員工了解自己的角色，制定路線圖并隨后幫助員工成功時，每個人都將贏得勝利-人員，管理，業(yè)務，當然，客戶也將贏得勝利。