全渠道是許多組織在過去幾年中一直在投入時(shí)間和金錢的領(lǐng)域，通過實(shí)現(xiàn)線上和線下渠道的無縫溝通，全渠道戰(zhàn)略應(yīng)該同樣有利于公司及其客戶。然而，許多組織犯的一個常見錯誤是對全渠道采取以自我為中心的方法，而不是以客戶為中心的方法。北京logo設(shè)計(jì)公司圍繞內(nèi)部利益制定戰(zhàn)略，例如有針對性的營銷或降低聯(lián)絡(luò)中心成本，而沒有考慮客戶的觀點(diǎn)。這通常會導(dǎo)致糟糕的客戶體驗(yàn)，從而產(chǎn)生長期后果。
考慮一個最近的以自我為中心的全渠道示例，該示例來自過去的假期。最受歡迎的節(jié)日商品之一是任天堂的 NES 經(jīng)典版——任天堂原始視頻游戲機(jī)的微型版本。由于任天堂低估了對這款復(fù)古設(shè)備的需求，供應(yīng)有限。
我真的很想要一個給我女兒（和我自己的懷舊之情），并為它發(fā)布的早晨做好準(zhǔn)備。北京logo設(shè)計(jì)公司檢查了幾家零售商的在線庫存，發(fā)現(xiàn)一家特定零售商的商店庫存比其他零售商多。這家商店距離酒店有一個小時(shí)的路程，而其他選擇也更近，但庫存數(shù)量足以保證更長的車程，因?yàn)楦纳痰甑目捎眯詼p少了。在開車下來，我使用零售商的應(yīng)用程序繼續(xù)檢查庫存，一切看起來都很好。
然而，一到商店，我很失望地得知該設(shè)備在幾個小時(shí)前就賣光了。北京logo設(shè)計(jì)公司向商店經(jīng)理展示了顯示有庫存的應(yīng)用程序，并被告知“這些東西永遠(yuǎn)不會準(zhǔn)確，也不會實(shí)時(shí)更新?！?當(dāng)我離開時(shí)——我對浪費(fèi)了一個多小時(shí)的時(shí)間感到不滿——我通過同一家零售商的應(yīng)用程序收到了一條關(guān)于該商店其他電子產(chǎn)品最新優(yōu)惠的通知。
我了解到的是零售商希望我使用它的應(yīng)用程序讓我進(jìn)入商店。一旦我在那里，它的全渠道方法就向我發(fā)送了一個有針對性的廣告。這樣做的問題是，它只服務(wù)于零售商的利益，而不是我的利益——而且，它并不關(guān)心詢問我的店內(nèi)體驗(yàn)。不用說……我還沒有回來。
另一個常見的、以自我為中心的全渠道示例是客戶支持，組織現(xiàn)在通過多種渠道提供服務(wù)：電話、電子郵件、聊天、短信、社交媒體、移動應(yīng)用程序等。理論上，這應(yīng)該會創(chuàng)造一個更好的通過允許客戶使用他們喜歡的渠道來獲得服務(wù)體驗(yàn)。
然而，對于純粹專注于節(jié)省成本方面的以自我為中心的組織來說，這適得其反。這些組織“提供”每一個渠道，但更容易找到他們更內(nèi)部首選的渠道。
沒有什么比在需要時(shí)找不到客戶支持電話號碼更讓我沮喪的了。緊隨其后的是嘗試通過在線渠道解決問題，但未能這樣做，努力聯(lián)系現(xiàn)場代理，然后一旦我最終能夠與某人聯(lián)系，就不得不重新開始。
最近的這項(xiàng)研究指出，與數(shù)字替代方案相比，大多數(shù)客戶仍然更喜歡人工客戶服務(wù)交互，并且不喜歡那些避免在其網(wǎng)站上發(fā)布服務(wù)和支持聯(lián)系電話的公司。它不必是公司內(nèi)部利益和客戶體驗(yàn)之間的零和游戲。最以客戶為中心的組織能夠使用全渠道來增加收入和降低成本，同時(shí)提供更好的客戶體驗(yàn)。北京logo設(shè)計(jì)公司是如何做到的呢？其實(shí)很簡單。他們通過客戶的眼睛查看他們做出的每一個決定，并聽取客戶的意見。
領(lǐng)先組織的共同點(diǎn)是他們致力于與客戶互動。他們通過所有渠道捕獲客戶的反饋，這使他們能夠更好地根據(jù)客戶的個人需求定制全渠道方法。他們知道他們的客戶喜歡使用哪些渠道，正在推動出色的體驗(yàn)以及哪些渠道需要改進(jìn)。因此，他們能夠?qū)崿F(xiàn)全渠道的所有巨大好處，同時(shí)仍然讓客戶滿意。
如果上面示例中的零售商詢問我對我的體驗(yàn)的反饋，北京logo設(shè)計(jì)公司不僅會更有可能返回，而且還會發(fā)現(xiàn)其全渠道體驗(yàn)的一個容易解決的問題，這可能也會讓其他客戶感到沮喪。
您的全渠道戰(zhàn)略是以客戶為中心還是以自我為中心？如果北京logo設(shè)計(jì)公司沒有從所有渠道中獲取客戶的反饋，那么您的方法可能比您意識到的更加以自我為中心，通過傾聽客戶的意見，邁出創(chuàng)造以客戶為中心的體驗(yàn)的第一步。這可能是令人驚奇的事情的開始。
