銷售團(tuán)隊(duì)的文化

幾年前，北京vi設(shè)計(jì)公司在一家擁有令人難以置信的工作文化的公司工作。每個(gè)人都喜歡一起工作，每次有銷售時(shí)，我們都會(huì)敲響一個(gè)掛在副總裁辦公室附近的鈴鐺?，F(xiàn)在這很有趣！想象一下，每天上班都期待著可能會(huì)出現(xiàn)在您或您的同事身上的機(jī)會(huì)。幾年后，我在一家文化相反的公司工作。每個(gè)人都保護(hù)自己擁有的機(jī)會(huì)；事實(shí)上，該公司實(shí)際上是在尋找拒絕潛在業(yè)務(wù)的方法。瘋了，你可能會(huì)說！所以，猜猜哪家公司幸存下來！第二家公司被收購了。那里并不奇怪。

Quint Studer 在他的《持久的結(jié)果》一書中談到了當(dāng)今商業(yè)世界中的兩種文化。那些建立在：

1. 團(tuán)隊(duì)合作，共擔(dān)責(zé)任

2. 指責(zé)和指責(zé)

北京vi設(shè)計(jì)公司之前的例子顯然具有他稱之為團(tuán)隊(duì)合作和分擔(dān)責(zé)任的文化。后一家公司有指責(zé)和指責(zé)的文化。你的公司有什么文化，或者你知道嗎？擁有正確的文化對(duì)您的成功至關(guān)重要。

Quint 寫了建立卓越文化所需的 4 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，西南航空公司就是例證。

1. 優(yōu)雅地接受批評(píng)。溝通必須開誠布公。沒有隱藏的議程，每個(gè)人都有權(quán)說出自己的想法。北京vi設(shè)計(jì)公司能夠以這種方式溝通的公司將把他們的團(tuán)隊(duì)帶到更高的績(jī)效水平。

北京vi設(shè)計(jì)公司的銷售團(tuán)隊(duì)如何接受和給予批評(píng)？

2. 如果員工能夠?qū)捄甏罅康亟邮芘u(píng)，這就引出了昆特的第二點(diǎn)——具備挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。在過去，這在許多公司中是聞所未聞的。然而，今天大多數(shù)成功的組織都意識(shí)到，他們必須聽取一線員工的意見，什么是有效的，什么是無效的。而在職場(chǎng)穩(wěn)步成長的千禧一代，也毫不猶豫地接受了這一點(diǎn)。1977 年以后出生的人可以毫無問題地向管理層傳達(dá)他們的想法。如果公司要在變化比以往任何時(shí)候都快的環(huán)境中生存，就需要接受這一特征。

北京vi設(shè)計(jì)公司如何讓您的銷售專業(yè)人員挑戰(zhàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)者？

3. 發(fā)布公共挑戰(zhàn)。二十年前，山姆沃爾頓向所有 65,000 名沃爾瑪員工發(fā)出挑戰(zhàn)。他承諾，如果華爾街今年的稅前凈利潤達(dá)到 8%，他就會(huì)跳草裙舞。行業(yè)平均水平為 3%，但那一年沃爾瑪?shù)氖杖霝?8.04%，而山姆按照承諾做了草裙舞。沃爾瑪今天還在嗎？是的。事實(shí)上，截至今天，它們是僅次于殼牌和?？松梨诘娜虻谌蠊?。公共挑戰(zhàn)使事情發(fā)生。

您如何公開挑戰(zhàn)您的銷售團(tuán)隊(duì)？

4.永遠(yuǎn)不要懲罰誠實(shí)的錯(cuò)誤。在指責(zé)和指責(zé)的文化中，這聽起來很瘋狂。然而，冒險(xiǎn)并發(fā)展到新水平的公司總是會(huì)犯錯(cuò)誤。你想看的是人們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)這些錯(cuò)誤——你從中學(xué)到了什么？我的第二個(gè)公司示例不能容忍錯(cuò)誤。每個(gè)人都沒有冒險(xiǎn)取勝，而是被凍結(jié)并花費(fèi)寶貴的精力試圖掩蓋它們。北京vi設(shè)計(jì)公司的猜測(cè)是，這是它們不再存在的一大原因。

在我結(jié)束之前，讓我提供一些來自 Studer 的關(guān)于建立卓越文化的見解。他說：

? 公司所允許的就是他們所宣傳的——所以問問自己，我在宣傳什么？

? 追求結(jié)果而不是借口

? 差的結(jié)果導(dǎo)致微觀管理，而好的結(jié)果導(dǎo)致自治

在“持久的結(jié)果”中，我們了解到，當(dāng)北京vi設(shè)計(jì)公司將銷售團(tuán)隊(duì)的期望設(shè)置為：

1. 優(yōu)雅地接受批評(píng)

2. 挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者

3. 發(fā)布公共挑戰(zhàn)

4.永遠(yuǎn)不要懲罰誠實(shí)的錯(cuò)誤

成功會(huì)隨之而來。